Chiến lược kế hoạch kế nhiệm của doanh nghiệp có công bằng không?

Xây dựng một chiến lược kế nhiệm công bằng là một thách thức và cần nhiều thời gian, nhưng hoàn toàn xứng đáng với nỗ lực đầu tư. Những tổ chức cam kết thúc đẩy tính công bằng trong toàn bộ chiến lược nhân tài sẽ có khả năng hạn chế tốt hơn các thiên kiến, tình trạng ưu ái cá nhân hoặc tác động của “chính trị nội bộ” trong các quyết định kế nhiệm. Đồng thời, họ cũng có nhiều cơ hội đạt được những kết quả tích cực cho tổ chức, chẳng hạn như gia tăng sự đa dạng trong đội ngũ lãnh đạo cấp cao, nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên và xây dựng một môi trường làm việc hòa nhập hơn.

Trong các quyết định nhân sự mang tính chiến lược, dữ liệu tính cách giúp nhấn mạnh yếu tố năng lực thực chất. Bằng cách nào? Các bài đánh giá tính cách cung cấp dữ liệu khách quan để xác định những cá nhân có nhiều khả năng thể hiện hiệu quả lãnh đạo trong thực tế. Để có thêm góc nhìn chuyên sâu về cách xây dựng đội ngũ kế nhiệm một cách công bằng, chúng tôi đã tham vấn bốn chuyên gia huấn luyện thuộc Hogan Coaching Network (HCN): Ben Dattner, PhD từ Dattner Consulting, LLC; Rebecca Feder, MBA, từ Princeton HR Insight LLC; Nattavut Kulnides, DBA, từ ADGES; và James Sila từ Re-Imagination Coach.

Hãy cùng tìm hiểu vì sao tính công bằng đóng vai trò quan trọng trong hoạch định kế nhiệm, cũng như bốn đặc điểm cốt lõi của một cách tiếp cận kế nhiệm công bằng.

Tầm quan trọng của tính công bằng trong hoạch định kế nhiệm

Mọi ngành nghề, thị trường và vai trò đều đang không ngừng thay đổi. Tốc độ chuyển đổi công nghệ, đặc biệt là sự phát triển của AI tạo sinh đã khiến nhiều tổ chức phải nhìn lại mức độ sẵn sàng của mình, cũng như đánh giá liệu đội ngũ lãnh đạo hiện tại và tương lai đã đủ năng lực để dẫn dắt tổ chức trong bối cảnh mới hay chưa.

“Việc dự đoán thành công trong một thế giới thay đổi nhanh chóng đang ngày càng trở nên khó nắm bắt hơn” Sila chia sẻ. Ông cho biết các nhà lãnh đạo nhân tài ở khắp nơi đều đang đặt ra một câu hỏi quan trọng: “Liệu chúng ta có đội ngũ nhân tài đủ năng lực để hiện thực hóa kế hoạch kinh doanh trong dài hạn hay không?”

Bởi không tổ chức nào có thể dự đoán chính xác họ sẽ cần thích ứng theo cách nào trong tương lai, một chiến lược hoạch định kế nhiệm công bằng được xây dựng trên nền tảng nguồn nhân tài đa dạng, sẽ là cách tiếp cận mang lại lợi thế bền vững nhất cho tổ chức.

Chi phí của việc hoạch định kế nhiệm kém hiệu quả

Chi phí của việc hoạch định kế nhiệm kém hiệu quả là rất lớn, gần chạm mốc một nghìn tỷ USD mỗi năm. Bối cảnh thị trường VUCA chắc chắn có thể góp phần khiến quá trình chuyển giao CEO và đội ngũ lãnh đạo C-suite bị quản lý thiếu hiệu quả. Tuy nhiên, các tổ chức cũng đang đối mặt với thực tế nhiệm kỳ CEO ngày càng ngắn hơn, trong nhiều trường hợp có mức trung vị dưới 5 năm. Gần như ngay khi một tổ chức bổ nhiệm CEO, họ đã nên bắt đầu tìm kiếm người kế nhiệm. Các vai trò lãnh đạo khác thậm chí có thể có nhiệm kỳ ngắn hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải duy trì một quy trình liên tục để nhận diện và phát triển nhân tài tiềm năng cao.

Theo Feder, việc lấp đầy một vị trí điều hành trong vòng dưới 6 tháng đơn thuần chỉ là tuyển dụng, chứ không phải hoạch định chiến lược. Bà khuyến nghị: “Khi hoạch định kế nhiệm được thực hiện tốt, đó là một phần liên tục trong nhịp vận hành hằng năm của tổ chức. Dù được triển khai dưới hình thức nào, quá trình này cũng cần bắt đầu sớm.”

Trái ngược với cách tiếp cận vội vàng hoặc phản ứng bị động, một chiến lược kế nhiệm công bằng sẽ trực tiếp thúc đẩy sự hài lòng trong công việc, khả năng giữ chân nhân tài, mức độ gắn kết, hiệu suất, hiệu quả kinh doanh và văn hóa tổ chức. Khi nói về cơ sở kinh doanh của tính công bằng, Kulnides cho biết: “Theo thời gian, các tổ chức sẽ có xu hướng hoạt động kém hiệu quả hơn so với những doanh nghiệp đồng cấp biết trang bị cho mình sự đa dạng tốt hơn về quốc tịch, địa lý, giới tính, niềm tin và nhiều khía cạnh khác.”

Sila chỉ ra rằng, công bằng với tư cách là một thực hành mang tính hệ thống không chỉ tốt cho danh tiếng thương hiệu mà còn là một lựa chọn hợp lý về mặt kinh doanh. Con người mong muốn làm việc trong những môi trường coi trọng sự công bằng, nơi họ biết rằng hiệu suất của mình sẽ được đánh giá một cách công tâm và nơi họ có quyền tiếp cận cơ hội một cách bình đẳng. Nói một cách đơn giản, các thực hành tốt nhất trong hoạch định kế nhiệm đòi hỏi phải có sự công bằng.

Bốn đặc điểm của một chiến lược hoạch định kế nhiệm công bằng

Một chiến lược hoạch định kế nhiệm công bằng cần có bốn đặc điểm: (1) minh bạch, (2) khách quan, (3) toàn diện và (4) có tầm nhìn dài hạn. Dưới đây là góc nhìn của các chuyên gia huấn luyện của chúng tôi về từng đặc điểm này.

Minh bạch

Hoạch định kế nhiệm minh bạch bắt đầu từ vai trò, không phải từ con người. Việc khởi đầu bằng một vai trò được định nghĩa rõ ràng sẽ tạo điều kiện cho một quy trình lựa chọn công bằng hơn. Feder cho biết: “Rất nhiều lần, các công ty bắt đầu bằng câu hỏi: ‘Những người nào chúng ta yêu thích nhất và có thể đưa vào vai trò này?’”

Sự rõ ràng về vai trò có thể giúp loại bỏ thiên kiến. Kulnides giải thích rằng thiên kiến vô thức trong các quy trình tuyển dụng và lựa chọn có thể dẫn đến sự thiếu đa dạng về tính cách và cản trở khả năng linh hoạt của tổ chức. Thay vì đặt một cá nhân được ưu ái vào một vai trò, chẳng hạn như một người có hồ sơ năng lực hoặc lối tư duy tương đồng với các lãnh đạo hiện tại, việc xác định và ưu tiên các năng lực cần thiết cho công việc sẽ tạo nên một chiến lược minh bạch hơn.

Khách quan

Hoạch định kế nhiệm khách quan được xây dựng trên nền tảng sự công bằng mang tính hệ thống trong lựa chọn, phát triển và nhận diện nhân tài tiềm năng cao. Sila cho biết: “Tôi mong muốn các nhà lãnh đạo biến các thực hành quản trị nhân tài công bằng trở thành một phần của hệ thống; nếu không, họ có thể đối mặt với thiên kiến cũng mang tính hệ thống. Hãy xây dựng hạ tầng cần thiết để bảo đảm rằng từ khâu hoạch định, nhận diện đến phát triển, toàn bộ hệ thống đều có những cơ chế kiểm tra và đo lường phù hợp.” Nhìn chung, việc hệ thống hóa quy trình lựa chọn ứng viên sẽ giúp giảm thiên kiến và giúp tổ chức có được nguồn nhân tài phù hợp nhất cho vai trò.

Đặc biệt, quy trình lựa chọn ứng viên cần tuân theo cùng một bộ bước khách quan đối với từng cá nhân. Dattner cho biết: “Các tổ chức nên có một bộ tiêu chí chuẩn để giúp quy trình trở nên công bằng và khách quan nhất có thể. Họ cần bảo đảm rằng mọi người có một sân chơi bình đẳng về những trải nghiệm mà họ được tiếp cận.” Việc đối xử khác nhau với các ứng viên có thể dẫn đến phân biệt đối xử, dù có chủ ý hay không chủ ý; trong khi đó, các thực hành chuẩn hóa sẽ giúp giảm khả năng xảy ra bất bình đẳng.

Toàn diện

Trong một chiến lược kế nhiệm toàn diện, hoạch định kế nhiệm cần được triển khai sớm và thường xuyên, cả về tần suất lẫn phạm vi. Cả bốn chuyên gia huấn luyện đều đồng thuận rằng việc bắt đầu sớm là yếu tố then chốt. Tùy vào bối cảnh, 18 đến 24 tháng là khoảng thời gian tối thiểu để thực thi một kế hoạch kế nhiệm, mặc dù trong nhiều trường hợp, khung thời gian 3 đến 5 năm cũng có thể phù hợp. Vì vai trò và nhu cầu kinh doanh thường xuyên thay đổi, hoạch định kế nhiệm nên trở thành một phần định kỳ trong chương trình nghị sự hằng năm hoặc hằng quý của chiến lược tổ chức.

Tính toàn diện cũng có nghĩa là bắt đầu sớm xét theo lộ trình sự nghiệp. Kulnides cho biết: “Bạn càng sớm đưa khái niệm phát triển vào tổ chức thì càng tốt, nhưng đừng để điều đó diễn ra một cách ngẫu nhiên.” Ông đề xuất nên cân nhắc yếu tố phát triển ngay từ giai đoạn tuyển dụng: “Với mỗi người bước vào tổ chức của bạn, bạn nên biết liệu mình đã chọn đúng người hay chưa.”

Về phạm vi toàn diện, Kulnides khuyến nghị nên phát triển nhân sự ở mọi cấp độ trong tổ chức. Các quản lý tuyến đầu, quản lý cấp trung, lãnh đạo cấp cao và đội ngũ điều hành đều có thể hưởng lợi từ phát triển lãnh đạo, các chương trình nhân tài tiềm năng cao và huấn luyện. Điều này cho phép tổ chức xây dựng một nguồn nhân tài vững chắc nhất có thể, đặc biệt là trong việc tránh tình trạng các ứng viên kế nhiệm cấp điều hành quá giống nhau trong khi tổ chức lại cần khả năng thích ứng. Ông giải thích: “Khi nhìn vào sức mạnh đội ngũ kế cận cấp điều hành, nhiều khi chúng ta kết thúc với những con người có hồ sơ năng lực hoặc niềm tin tương tự nhau.” Sự tương đồng quá mức có thể cản trở đổi mới sáng tạo và sự đa dạng trong tư duy.

Có tầm nhìn dài hạn

Một chiến lược kế nhiệm có tầm nhìn dài hạn đòi hỏi tổ chức phải dự báo, trong phạm vi có thể, điều gì sẽ phục vụ tốt nhất cho tổ chức trong tương lai. Việc này có thể đòi hỏi phải đưa ra những quyết định nhân sự khó khăn, đi ngược lại các áp lực từ chính trị nội bộ doanh nghiệp.

Ví dụ, Feder kể một câu chuyện về một tổ chức giả định đang cần bổ nhiệm vị trí CEO. Người kế nhiệm hiển nhiên của CEO sắp rời nhiệm sở là COO hiện tại, người có kiến thức sâu về doanh nghiệp và các kỹ năng vận hành liên quan đến việc điều hành hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả. Tuy nhiên, khi tổ chức đang ở ngưỡng phát triển lên quy mô doanh nghiệp lớn hơn, họ cần một CEO có kỹ năng quan hệ công chúng và nói trước công chúng - những kỹ năng mà COO không có, thậm chí cũng không mong muốn phát triển. Feder cho biết: “Bạn phải tách bạch các mối quan hệ khỏi những tiêu chí khách quan của vai trò. Hogan phát huy vai trò trong việc thiết lập những yêu cầu mà vai trò cần có và đánh giá ứng viên dựa trên những yêu cầu đã được xác lập.” Trong tình huống đó, quyết định khó khăn sẽ là tìm một CEO khác có mức độ phù hợp chính xác hơn, thay vì chọn COO.

Tuy vậy, hoạch định kế nhiệm thường không chỉ dừng lại ở việc đưa ra một lựa chọn tách rời khỏi cảm xúc. Quản trị thay đổi và sự đồng thuận của các bên liên quan cũng là những phần quan trọng của một kế hoạch kế nhiệm có tầm nhìn dài hạn. Dattner cho biết: “Có một nghệ thuật trong việc kết nối các bên liên quan, đạt được sự đồng thuận và cân bằng những mục tiêu cũng như ưu tiên có tính cạnh tranh với nhau. Sau cùng, đây là một quá trình rất con người.”

Hogan hỗ trợ như thế nào?

Đánh giá tính cách là một công cụ cần thiết trong hoạch định kế nhiệm công bằng. Đánh giá tính cách mang tính công bằng, vì không cho thấy sự khác biệt đáng kể giữa các nhóm được bảo vệ. Tính cách cũng có khả năng dự báo hiệu suất. Phương pháp này cho phép các tổ chức hiểu được mức độ một cá nhân có khả năng thể hiện sự chính trực, năng lực, khả năng phán đoán tốt, khả năng truyền đạt tầm nhìn và nhiều năng lực lãnh đạo khác.

Các tổ chức sử dụng dữ liệu đánh giá tính cách để đánh giá ứng viên kế nhiệm dựa trên hồ sơ công việc và so sánh với các ứng viên khác sẽ thực sự tạo ra một phép so sánh công bằng cho tất cả mọi người. Dattner cho biết: “Việc có thể so sánh các ứng viên trên cùng những khía cạnh là điều rất hữu ích.” Không bị chi phối bởi thiên kiến, dữ liệu tính cách cho thấy các ứng viên kế nhiệm tiềm năng có thể thể hiện tốt đến đâu về sự chính trực, tinh thần chịu trách nhiệm, tính chủ động hoặc bất kỳ năng lực nào được xem là thiết yếu đối với vai trò đó.

Dattner cũng chỉ ra rằng dữ liệu tính cách Hogan còn hỗ trợ sự đa dạng trong đội ngũ điều hành. Ông cho biết: “Lý tưởng nhất, Hogan có thể giúp nhận diện sự đa dạng phi nhân khẩu học, chẳng hạn như khí chất, thế giới quan, cũng như những khác biệt về nhận thức và phong cách, những yếu tố mà các tổ chức nên cân nhắc.” Các nhà lãnh đạo tác động đến hiệu suất tổ chức ở cấp độ cá nhân thông qua việc tạo động lực và gắn kết nhân viên; ở cấp độ đội nhóm thông qua việc thúc đẩy những động lực nhóm mang tính xây dựng; và ở cấp độ tổ chức thông qua việc định hình văn hóa và dẫn dắt chiến lược. Một đội ngũ điều hành đa dạng thường là một đội ngũ lãnh đạo hiệu quả và bao trùm hơn, với tầm ảnh hưởng lan tỏa đến mọi bộ phận trong tổ chức.

Tại Hogan, chúng tôi định nghĩa lãnh đạo là khả năng xây dựng và duy trì một đội nhóm hiệu suất cao. Một nhà lãnh đạo biết tận dụng sự đa dạng có xu hướng đối xử công bằng với mọi người, áp dụng các chính sách của tổ chức một cách nhất quán và tạo ra một môi trường mà nhân viên có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình. Feder cho biết: “Các nhà lãnh đạo phải có khả năng tạo dựng sự ủng hộ rộng rãi từ nhiều nhóm người. Bạn không thể chỉ quản lý những người giống mình. Xét theo định nghĩa, đó đã là một cấp độ của sự đa dạng.”

Bài viết được thực hiện và đăng trên website chính thức của Hogan Assessment: https://www.hoganassessments.com/blog/succession-planning-strategy-is-yours-equitable/